我公司绩效管理工作有序推进

我公司绩效管理经过2010年11、12两个月的试运行，于2011年1月正式开始实施。经过半年的摸索和实践，考核指标制定逐步科学，管理模式得到了各部门领导和员工的普遍认同，绩效管理工作初步显效。

一、绩效管理推进现状

（一）绩效管理的第一个阶段：适应阶段。公司当初的目标是：尽量降低对考核的抵触情绪，正确认识考核，认同考核的模式。由于公司的绩效管理是先定规则，再进行考核，通过正激励，激发部门和员工发现问题、改进工作、提高工作效率和质量，大部分考核指标的考核结果来源是非本部门的第三方，目前公司这种绩效考核模式还在稳定推进中。

（二）绩效管理的第二阶段：指标修正阶段。我公司的绩效考核目前正处于这一阶段，这一阶段将贯穿于绩效管理的全过程，直到我们有非常完善的符合公司实际的指标库。公司当初的目标是：尽量使考核指标相对科学，不流于形式，不使部门和员工疲于应付。上半年度调整的指标及采取的措施举例如下：

1、动力设备部“维修及时性及故障排除率”指标调整为“维修延误及故障未排除次数”，数据来源于被服务部门的工作情况调查。

2、根据各部门及员工的反馈，增加了“通勤车满意度调查”，取得非常明显的效果。

3、针对各部门相关建议，调整了物流供应部“采购订单按时完成率”指标的考核。

4、调整了保卫部“巡更次数”、“出入登记”指标的考核，规范了物品出门流程并纳入考核。

5、针对“GMP规范执行率”指标的实际执行现状， QA部拿出“一个月对所有部门进行全面自检，一个月进行整改回查”的方案，取得了良好效果。

二、绩效管理中存在的问题

1、有些指标还不能真实反应目前部门工作的实际情况。

2、通过上半年运行，绩效结果的落实落后于实际管理工作，即对工作的促进比较滞后。

三、下半年绩效管理工作重点

通过对上半年绩效管理运行情况及出现问题的分析，确定下半年绩效工作重点：

1、有针对性的调整绩效指标

汇总各部门上半年绩效指标考核情况，分别邀请相关部门对非本部门的绩效指标进行讨论，尽量使部门间的绩效指标趋于平衡。并由绩效管理部演示各指标是如何收集数据，如何计算，届时与相关部门讨论指标的设计合理性与科学性，以及应如何调整才能真实反映我们的工作实际，又能够促进公司的经营管理。

2、加强绩效管理培训

绩效是被管理出来的，而不是被考核出来的。找一些与我们现状相似而又执行比较成功的企业案例（他们是如何做的），对环节干部及员工进行有针对性的培训，让广大员工知道什么是绩效管理，为什么要进行绩效管理，以及如何实行绩效管理，消除员工对于绩效管理系统的误解，从而逐步转变员工的尤其部门负责人的思想认识，意识到我们所有人的利益都是一致的，意识到我们每个人都是绩效的推动者，是绩效的执行者，是绩效的受益者，最大限度的减少该系统推行的阻力。

3、建立绩效管理自动化平台

根据公司目前绩效管理流程与方法，利用现代计算机技术建立一套绩效管理系统，绩效管理部抽出一台电脑做代理服务器，对绩效管理流程进行梳理，对后台数据进行收集、维护、统计和发布；每个部门及高管安装客户端，可实时查阅绩效指标结果及绩效指标是如何计算出来的，可实时填写调查问卷和月报表，使绩效管理与实际管理工作同步，也使绩效管理整个过程公开、透明，同时也有利于形成符合我们公司实际的绩效指标库。

4、建立能力素质模型

目前我们的绩效管理仅仅是工作绩效的考核，与真正的绩效管理还有很大的差距，真正的绩效管理是通过绩效考核为发现人才，为建立后备人才库并最终搭建人才梯队提供选拔依据；同时通过绩效考核对工作流程进行梳理，对工序进行分析，进而最大程度的精简流程，并确定规范和标准的操作。

　　而搭建人才梯队就需要建立能力素质模型，因此下阶段建立能力素质模型也是公司绩效管理的重点之一。具体工作有：（1）需求分析（我们为什么要建立能力素质模型）；（2）我们公司的能力素质模型是什么；（3）如何建立公司的能力素质模型；（4）能力素质模型如何与绩效管理相配套。